Establecimiento del presupuesto

¿Cómo determina una compañía su presupuesto de promoción? 
Examinaremos cuatro métodos comunes que se emplean para fijar el presupuesto total de publicidad: el método costeable, el método de porcentaje de ventas, el método de paridad competitiva y el método de objetivo y tarea.

Método costeable:
Fijar el presupuesto de promoción en el nivel que en opinión de la gerencia, la compañía puede pagar.

Método de porcentaje de ventas:
Determinar el presupuesto de promoción como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas, o como un porcentaje del precio de venta unitario.

-Ventajas
-Desventajas

Es sencillo de usar.

Ayuda en la administración a entender las relaciones entre los gastos de promoción, el precio de venta y la ganancia por unidad.

Desventajas

Considera que las ventas son la causas de la promoción y no el resultado
El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos, más que en las oportunidades.
Puede impedir el gasto mayor que en ocasiones es necesario para mejorar una disminución en las ventas.
Es difícil hacer planes a largo plazo, por cuanto el presupuesto varía según las ventas cada año.
No proporciona ninguna base para seleccionar un porcentaje específico.

Método de paridad competitiva:
Establecer el presupuesto de promoción igualando los gastos de los competidores.

Vigilan la publicidad de los competidores, o bien obtienen cálculos de los gastos de promoción de la industria en las publicaciones o asociaciones del ramo y determinan su presupuestos basándose en el promedio de la industria.

-Argumentos a favor
-Argumentos en contra

A Favor

Los presupuestos de los competidores representan la sabiduría colectiva de la industria.
El hecho de gastar lo mismo que los competidores impide las guerras de promociones.

En Contra

• No se está seguro que la competencia tenga una idea clara de cuanto se debe gastar en promoción.
• Cada compañía tiene sus necesidades diferentes en cuanto a la promoción que realizan.

Método de objetivo y tarea:
Creación del presupuesto de promoción (1) definiendo objetivos específicos; (2) determinando las tareas que deben efectuarse para alcanzar esos objetivos; y (3) estimando los costos de realizar dichas tareas. La suma de estos costos es el presupuesto de promoción propuesto.

Es el método más lógico para determinar el presupuesto de promoción, a través del cual la compañía determina el presupuesto de promoción basándose en lo que se quiere lograr con la promoción.
Este método de presupuesto implica:

• Definir los objetivos específicos de la promoción.
• Determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos.
• Calcular los costos del desempeño de esas tareas.

Establecimiento de la mezcla de promoción


La compañía debe dividir el presupuesto de promoción total entre las principales herramientas de promoción: publicidad, ventas personales, promoción de ventas y relaciones públicas. Las herramientas de promoción se deben fusionar cuidadosamente para formar una mezcla de promoción coordinada. Las compañías incluso dentro de una misma industria, difieren mucho en cuanto al diseño de sus mezclas de promoción.


Publicidad

Características de la Publicidad:

-Presentación Pública -Capacidad de Penetración -Mayor capacidad de expresión -Impersonalidad

Desventajas de la Publicidad:

-Es impersonal y no puede ser persuasiva como los vendedores de una compañía. -Puede transmitir una comunicación en un sentido con la audiencia y ésta no siente que debe prestar atención o responder. -Puede resultar muy costosa, si se requiere una publicidad a través de las redes de televisión.

Promoción de Ventas

• Los instrumentos de la promoción de ventas son muy diversos entre ellos podemos encontrar : cupones, concursos, premios, rebajas, etc.

• Características:

-Comunicación: captan la atención y proporcionan información acerca del producto. -Incentivo: incorporan algún incentivo o contribución al consumidor. -Invitación: incluyen una invitación para realizar la transacción inmediatamente.

Venta Personal

-Es el instrumento más efectivo en ciertas etapas del proceso de compra, en particular en la creación de preferencias, convicciones y acciones del comprador.

• Características
Implica una interacción personal entre dos o más personas, de manera que cada persona pueda observar las necesidades y características de la otra y pueda hacer ajustes rápidos.
Permiten que surjan toda clase de relaciones, que varían desde relaciones de venta práctica, hasta una profunda amistad personal.
El vendedor efectivo piensa en los intereses de los clientes, con el fin de crear una relación de largo plazo.

Plan de acción

¿Qué es un plan de acción?

En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.
Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:

• ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
• ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
• ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
• ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
• Comunicación (¿Quién debería saber qué?)

¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?

El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de acción es..:

• Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?
• Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?
• Actual? El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?

¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?
Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción.  Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de acción.  Estas razones incluyen:

• Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener hechos.
• Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
• Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
• Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
• Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que necesitan hacer.

¿Cuándo debe crear un plan de acción?

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.
Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso.  No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

¿Cómo escribir un plan de acción?

Preparando su plan.

Determinar qué gente y sectores de la comunidad deberían ser modificados e involucrados en el descubrimiento de soluciones. Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de Acción), ustedes podrían ya haber realizado esto, cuando se estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aquí, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicación, negocios de la comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jóvenes y organizaciones de servicios sociales, las de salud, y otras.
Usted podría preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de acción, incluyendo:

• Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.)
• Personas que estén directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podrían ser involucrados en planear una coalición, al tratar de reducir el abuso de sustancias en adolescentes).
• Miembros de las organizaciones de base de la localidad.
• Miembros de varios grupos étnicos y culturales en su comunidad.
• Personas quienes usted sepa estén interesadas en el problema.
• Recién llegados, o gente joven de la comunidad que aún no esté involucrada.

Permítase considerar algunas de las personas quienes estaban involucradas con el grupo de planeación para la ficticia Coalición de Reducción de Riesgos (RTR) que espera reducir la tasa de embarazo adolescente. Algunos de los miembros de este grupo de planeación incluyen maestros de la localidad, adolescentes locales y sus padres, miembros del clero, enfermeras escolares y miembros de organizaciones juveniles, agencias de servicios y otras organizaciones enfocadas a los problemas de la juventud.
Convocar un grupo de planificación de la comunidad para estructurar el plan de acción. Este podría ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted está organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comité de planificación tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debería parecerse a las personas que están más afectadas por el problema.
Una vez que todos estén presentes, repase los siguientes puntos de su organización:

• La visión
• La misión
• Los objetivos
• Las estrategias
• Los objetivos y los agentes de cambio  (por ejemplo: jóvenes, padres,  clero)
• Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).

Desarrollar un plan de acción compuesto de pasos de acción que traten todos los cambios propuestos. El plan debe ser completo, claro y actualizado. Además el plan de acción debe incluir información e ideas que se hayan generado durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las estrategias. ¿Cuáles son los pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple la visión y la misión? Ahora es tiempo para que todos los componentes del modelo VMOEA se reúnan. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren realizar, los pasos de acción ayudarán a determinar las acciones específicas que se llevarán a cabo para ayudar a estructurar una visión real. Aquí se encuentran algunas de las guías a seguir para escribir los pasos de acción.
Los miembros de la iniciativa comunitaria querrán determinar:

• Qué acción  o cambio ocurrirá,
• Quién lo llevará a cabo,
• Cuándo tomará lugar, y por cuánto tiempo,
• Qué recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,
• Comunicación (quién sabrá qué).

Determinación de los objetivos

Muy buenas seguidores!!! ¿Como estaís? mañana ya es viernes💕

La determinación de los objetivos sirve de reflexión para que el docente precise sus intenciones pedagógicas, así como para que clarifique las metas que se quieren alcanzar. Sirven de elemento de comunicación para el resto de la comunidad universitaria, así como elemento de guía para el estudiante y punto de comparación para determinar su nivel de rendimiento.

Podemos clasificar los objetivos educativos en tres categorías:

A) Generales.

B) Específicos.

C) Operativos o de conducta.

Los objetivos específicos de las distintas áreas se derivan y son compatibles con los objetivos generales. Estos objetivos específicos son dados a conocer a los estudiantes al comienzo del curso, tanto por escrito junto con el programa de la asignatura, como de manera oral, explicados durante la presentación de la asignatura.

Además, se requiere establecer objetivos operativos que indiquen con una mayor concreción lo que se espera que los alumnos aprendan. Estos, que se establecerán para cada parte o tema que componen la asignatura, deben igualmente ser establecidos y comunicados desde el comienzo del curso, y recordados durante su desarrollo conforme se avanza en el curso.

Como expresan Gagné y Briggs (1976, pág. 31): Los objetivos de la educación consisten en las actividades humanas que contribuyen al funcionamiento de la sociedad y que pueden adquirirse por aprendizaje.

La fijación de los objetivos partirá de los más generales, para posteriormente precisar otros más concretos compatibles con los de nivel superior y coordinados entre sí.

Podemos clasificar los objetivos de la educación en tres categorías:

A) Conocimientos. El estudiante, al final de unos estudios universitarios, debería conocer la terminología básica de la materia, así como las leyes, principios y teorías por las que se rige la disciplina, sus aplicaciones y limitaciones. Los fenómenos más importantes a través de los modelos que los describen, así como los conceptos y la evolución histórica de los fenómenos analizados por el área de conocimiento. De la misma forma, debe conocer las relaciones con otras materias afines, así como el papel de la disciplina en la sociedad actual y las implicaciones sociales que se derivan.

B) Habilidades. Habilidad para obtener y analizar información con eficiencia, así como la capacidad de comunicarse, expresarse y establecer relaciones con profesionales de la misma u otras áreas. Igualmente, la habilidad para realizar juicios y pensar creativamente, para resolver los problemas que se le planteen. Este pensamiento creativo es de especial relevancia en las tareas de comercialización e investigación de mercados. El estudiante debe desarrollar la capacidad de adaptarse al entorno de trabajo, y hacer frente a los cambios en las técnicas y los conocimientos de la materia. De especial importancia en los últimos tiempos es la habilidad para cooperar con otros profesionales de modo creativo y eficaz, siendo esta capacidad de cooperar y trabajar en equipo un aspecto especialmente demandado por las empresas y de relevancia para el desarrollo de las nuevas estructuras organizativas empresariales y de gestión.

C) Actitudes. Un objetivo de especial relevancia es desarrollar en los estudiantes el entusiasmo por la materia, por aprender y por profundizar en los estudios. La inquietud por aprender, conocer nuevos aspectos de la disciplina y convertirse en un profesional preparado y responsable. El desarrollo de una actitud crítica ante la realidad, de coherencia en sus planteamientos y de juicio propio. El respeto a los distintos componentes de los equipos de trabajo y una orientación clara a la cooperación con otros profesionales. Así mismo, interesarlos en las repercusiones de las actuaciones del marketing en la sociedad y los individuos. Profundizar en el conocimiento de los problemas éticos, sociales y económicos, así como las relaciones de las actividades de comercialización con la sociedad y su entorno.

Analises de la situación DAFO

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) nos dará un diagnóstico sobre el estado de nuestra entidad tanto a nivel interno como externo. El análisis se hace sobre dos ejes diferentes:

• Nivel externo e interno: Tendremos en cuenta aquellas amenazas u oportunidades que vienen de fuera, así como las carencias o fortalezas de nuestra entidad a nivel interno. 
• Aspectos positivos y negativos: Habrá que detectar tanto los aspectos positivos que interna y externamente nos benefician así como los aspectos negativos que nos perjudican internamente y nos amenazan externamente. 

Con estos dos ejes, el análisis evita que olvidemos los aspectos externos, amenudo menospreciados, y los aspectos positivos de los que ya gozamos para que los podamos potenciar como toca.

Dimensión interna:

• Puntos fuertes: ¿Qué nos diferencia de las otras entidades?, ¿Qué es lo que mejor sabemos hacer?, ¿Contamos con un equipo estable de voluntarios?, ¿Qué podemos aportar?
• Puntos débiles: ¿Tenemos los recursos técnicos y materiales que necesitamos?, ¿Qué problemas nos encontramos de forma recurrente en nuesta gestión?

En la dimensión interna, hay que incluir únicamente lo que tiene que ver directamente con nuestra entidad: gestión, recursos humanos y materiales, etc. No podemos olvidar elementos relacionados con:

• Nuestra trayectoria
• Nuestra estructura jurídica
• Nuestra estructura objetiva
• Nuestras capacidades: Lo que hacemos especialmente bien
• Los recursos de que disponemos

Dimensión externa:

• Oportunidades: ¿A qué nuevas necesidades de nuestro entorno estamos capacitados para responder? ¿Tenemos una buena imagen ya creada en nuestro entorno? ¿Somos conocidos? 
• Amenazas: ¿Quién hace lo mismo que nosotros y lo hace mejor? ¿Quien hace lo mismo que nosotros y lo hace mejor? ¿Qué cambios en el entorno nos pueden perjudicar? 

En la dimensión externa tendríamos que valorar elementos como por ejemplo:

• La competencia.
• La relación con los proveedores y con los socios, clientes o donantes.
• Las tendencias actuales en las áreas social, económica, tecnológica, etc.

Ejemplos:

DIMENSIÓN INTERNA		DIMENSIÓN EXTERNA
PUNTOS FUERTES	PUNTOS DÉBILES	AMENAZAS	OPORTUNIDADES
Equipo muy motivado Equipo estable de voluntarios Trabajadores con experiencia en presentación de proyectos	Dificultades en la gestión contable  Elevado índice de bajas de socios No tenemos material de difusión Pocas donaciones	Empresas de nuestro entorno con dedicaciones similares Aparecen servicios nuevos que pueden sustituir los que nosotros donamos	Tenemos una buena imagen externa Nuevos usuarios potenciales en el barrio

Una vez hecho el anállisis tendremos que pasar a las acciones estratégicas: ¿Pueden nuestros puntos fuertes ayudarnos a aprovechar las oportunidades? ¿Pueden ayudarnos a encarar las amenazas?
Por eso, transformaremos el cuadro anterior en un cuadro en el que plasmaremos las estrategias que queremos seguir para mejorar nuestra situación.

	ANÁLISIS DEL ENTORNO
	AMENAZAS	OPORTUNIDADES
PUNTOS DÉBILES	Estrategias de supervivencia: Corregir puntos débiles para encarar las amenazas	Estrategias de reorientación: Aprovechar las oportunidades para corregir los puntos débiles
PUNTOS FUERTES	Estrategias defensivas: Afrontar amenazas para mantener los puntos fuertes	Estrategias ofensivas: Aprovechar las oportunidades para mejorar los puntos fuertes

Logística

La Logística empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, abarca las actividades empresariales como la distribución, el transporte y el almacenaje. La novedad de este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas actividades ya que en la práctica están estrechamente relacionadas.

https://www.youtube.com/watch?v=uyD0mPN8ALg

Residuos

La primera medida que se debe considerar siempre es si es posible generar menos residuos o aprovecharlos en otros procesos de fabricación. Continuamente están saliendo nuevas tecnologías que permiten fabricar con menor producción de residuos, lo que tiene la ventaja de que los costes se reducen porque se desperdicia menos materia prima y no hay que tratar tanto residuo. En la actualidad, en la mayor parte de los sectores industriales, existen tecnologías limpias y el problema es más de capacidad de invertir de las empresas y de formación en los distintos grupos de trabajadores que de otro tipo. Muchas empresas están reduciendo llamativamente la emisión de contaminantes y la generación de residuos, ahorrándose así mucho dinero.

Gestión de calidad

La calidad en la gestión nos ayuda a reducir la improvisación dentro de nuestros procesos, de tal manera que nuestro primer objetivo sea llevar a cabo procesos totalmente planificados en los que sepamos en cada momento el modo de actuar durante situaciones normales de funcionamiento o condiciones óptimas de funcionamiento o, por el contrario, cómo actuar ante una desviación de los requisitos establecidos. De la misma manera la gestión de la calidad brinda una oportunidad clave, no sólo para planificar los procesos, sino también para establecer mecanismos para el seguimiento y la mejora de los mismos. Para mejorar la gestión de nuestras organizaciones y la calidad de los productos que fabricamos o servicios que prestamos, podemos recurrir a normas estandarizadas que nos llevan de la mano para implantar un sistema de gestión de la calidad. La norma que nos establece los requisitos para la implantación de un sistema de gestión de la calidad es la UNE-EN ISO 9001, cuya versión vigente es la del 2008. Las ventajas de tener un sistema de gestión de la calidad pueden ser varias como la reducción de costes asociados a los procesos y productos, mejorar la imagen externa de la organización, aumentar nuestra presencia en el mercado, mejorar la satisfacción de los clientes… En la actualidad, principalmente por los momentos de dificultades económicas por los que estamos pasando, multitud de organizaciones suprimen sus sistemas de gestión debido a la necesidad de reducción de gastos para mantener a flote sus negocios; no obstante esto puede implicar que la calidad de sus productos o servicios se vea comprometida, ya que al eliminar la gestión, eliminamos parte de la capacidad de planificación. Se podría lanzar una reflexión sobre: ¿No podríamos utilizar nuestros sistemas de gestión como una herramienta de mejora competitiva para mejorar nuestros procesos, productos y servicios? ¿Y si utilizamos nuestra gestión para la búsqueda de nuevas oportunidades o formas de reinvención de procesos para encontrar mejoras que nos impulsen en los mercados?

Control de costes

Para poder reducir los gastos de una empresa, primeramente tenemos que conocer dónde invertimos y cómo gastamos el dinero. Facturas, tickets, transferencias, todo está bajo control del departamento de contabilidad, pero esa información, ese control de costes, se debe hacer de un modo exhaustivo si se quiere aprovechar, posteriormente, mediante business intelligence, para aplicar mejoras en la empresa. A este proceso se le conoce como gestión del coste y forma parte del cuadro de mando integral de la empresa. 80651 9422 Para controlas los costes, debemos dividirlos en dos clases. Los costes directos y los indirectos. Costes directos: son aquellos costes que pueden asignarse de manera inequívoca y directa al objeto del coste, a la actividad o proceso que los ha ocasionado, ya sea producto o servicio. Costes indirectos: son aquellos constes que no se pueden asignar directamente a un producto o proceso, porque son consumidos por dos o más objetos de coste simultáneamente. Hay que dividir estos costes entre los diferentes objetos o servicios que se reciben o se crean, y hay que tener un criterio de imputación coherente con ellos. Este grupo es el más complicado en cuanto al control de costes y hay que saber gestionarlo correctamente. ahorrar costes empresa Control de costes: caso práctico Veamos algún ejemplo de este control de costes aplicado a una empresa. Digamos por ejemplo, y ya que es un invento español, que contamos con una empresa que fabrica fregonas, con su cubo, etc. Vamos a desglosar a groso modo como tendría que funcionar su control de costes. Empezamos por los materiales. Resulta que la empresa compra tubo de acero de 2,5 cm de diámetro para el palo a una empresa, en otra empresa, compra la fibra, tela o cuerdas que forman parte de la fregona, y la pieza de plástico que une las dos partes en otra empresa. Digamos que dicha empresa, tiene un transporte propio para ir a recoger dichas piezas, y luego las ensambla en su fábrica, y que donde hace la pieza de plástico, también se hace fabricar los cubos para el agua. ¿Qué costes son directos y cuáles no? Digamos que lo que va a pagar por pieza, es coste directo. Es decir, mil metros de tubo cortados, más quinientos soportes para la fregona, más quinientos quilos de fibra para hacer el mocho, más quinientos cubos con su escurridor. El precio individual de cada pieza o de cada grupo son costes directos. Pero, por ejemplo, si el transporte pasa a recoger las piezas por cada fábrica, es un coste indirecto a dividir entre todas las piezas, según los kilómetros que hay hasta cada una de las empresas proveedoras y sumar el gasto en consumo de gasoil, más el del sueldo de la persona que va a buscarlo, seguro del camión, etc. A estos costes indirectos, tenemos que sumarles el alquiler o coste de la nave donde los ensamblamos y los almacenamos, la luz empleada para la maquinaria con la que lo ensamblamos, el coste del operador que lo ensambla, incluso el coste del tiempo del administrativo que genera el albarán, el coste del que realizó la compra, y en definitiva, la parte proporcional del coste del personal que se ha involucrado en la compra y venta de ese material y producto final. Este esquema, sin duda, se puede aplicar al control de costes de cualquier empresa industrial, pero también a cualquier otra empresa que genere otro tipos de producto, ya sean tecnológicos, virtuales, o servicios. Siempre hay un coste directo, siempre hay unos gastos generales, y algunos existen incluso aunque no estés produciendo nada en ese momento, y de un modo u otro, con el control de costes, podrás conocerlo para poder cubrirlo con los precios de venta del producto o servicio ofrecidos.

Descripción del proceso evolutivo

Describimos aquí cual ha sido la evolución de la empresa como órgano del sistema de economía capitalista o de mercado. Dicho sistema económico pasa por cuatro modelos de organización económica conocidos como: feudalismo, capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero. En cada uno la empresa ha tenido sus orígenes y su correspondiente evolución, pasando de un modelo y configuración simple a la actual situación de complejidad. La primera etapa se caracteriza por el énfasis en la dimensión técnica y como unidad simple, es decir, orientada a una transformación primaria y artesanal de los factores y dotada de una organización sencilla. En la segunda etapa, la empresa sigue conceptuándose como unidad simple, en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo políticoeconómico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a las sociedades anónimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad comercial o técnico económica". El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial (el cual surge con la primera Revolución Industrial) que se caracteriza por la aplicación de maquinaria a la producción. En él, la empresa se configura como una unidad compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos jurídicos y sociales, aunque son los primeros los más relevantes, razón de que se defina como "unidad económica de producción". La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y financiero y la generalización de la sociedad anónima. Con el aumento de la producción se expande el comercio mundial y la industrialización de las colonias de las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de las estructuras organizativas clásicas y la aparición de nuevas formas de organización descentralizadas. Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesitó de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economía financiera, sus instituciones, mercados y operaciones. En esta etapa se produce la separación de la propiedad y la administración y los fenómenos de concentración y de internacionalización del capital. Aspectos que configuran una nueva concepción de empresa como "unidad financiera, como unidad de decisión o de dirección", dado el protagonismo de la administración.

Localización y dimensión

La creación de una empresa implica la toma de dos decisiones importantes que van a condicionar su futuro:

• La localización: ¿dónde instalar nuestra empresa?, ¿en el centro de una ciudad o en las afueras?, ¿cerca o lejos de otras empresas competidoras?, etc. Esta decisión no sólo va influir en sus costes fijos y variables, sino también en el volumen de demanda de sus productos y servicios y, por lo tanto, en sus ingresos.

• La dimensión: ¿en qué instalaciones (factorías, almacenes, centros administrativos o puntos de venta) desarrollará su actividad?, ¿qué número y tipo de trabajadores serán necesarios?, etc.

Desde el punto de vista jurídico, cuando hablamos de localización de la empresa nos referimos a su domicilio social, que se fija normalmente teniendo en cuenta criterios fiscales, el mercado en que se desarrolla el grueso de la actividad de producción y ventas, la procedencia de los propietarios o una combinación de todos o algunos de los anteriores criterios. Cuando hablamos de dimensión de la empresa nos referimos al número y tamaño de sus instalaciones en un momento concreto.

Localización y dimensión son aspectos que van íntimamente ligados, ya que la dimensión de una empresa, es decir, su capacidad productiva, vendrá determinada fundamentalmente por la demanda potencial del mercado que puede atender desde la localización elegida. Además, son dos decisiones estratégicas (a largo plazo), pues requieren una inversión considerable y, una vez puestas en práctica, no son fáciles de corregir.

Descripción del producto o servicio

La primera tarea que habrá que realizar cuando se desarrolla el catálogo de productos y servicios es determinar con precisión las necesidades del cliente a las que va a ofrecer cobertura la oferta que va a comercializar la nueva empresa. En este sentido, satisfacer exclusivamente las necesidades del cliente, aun siendo necesario, puede no ser suficiente para asegurar el negocio, pues la competencia siempre podría también cubrirlas. Por ello, una vez identificadas las necesidades, habrá que definir qué valor o valores diferenciales va a aportar nuestro catálogo de productos en relación con los que ofrece la competencia.
Con estas coordenadas de partidas, se está en disposición de realizar una descripción detallada del producto/servicio-s objeto de la iniciativa empresarial.
A continuación se enumeran algunos de los aspectos que se podrían cubrir en este apartado de descripción general:

• Descripción básica: descripción introductoria del producto o servicio, incluyendo sus características funcionales, entorno competitivo donde se ubica y todos los atributos que permitan entender la oferta del mismo,
• Necesidades que cubre: descripción del tipo de necesidades que se pretende satisfacer con el producto o servicio. Este apartado debe ser muy detallado si es el producto o servicio no se comercializa en la actualidad,
• Características diferenciales: conjunto de factores diferenciales que se pueden asociar a la oferta. Los factores diferenciales pueden ser del producto o servicio en sí, del modelo de comercialización, del modelo logístico, precio, etc. Sería conveniente incluir algunos ejemplos de cómo despliega su oferta la competencia,
• Estrategia de producto: breve descripción de la estrategia de producto en cuanto a factores relacionados con la producción del bien o servicio, datos relevantes del modelo de producción, etc.
• Mercado al que va dirigido: mención del público objetivo al que se orienta la oferta, segmento de mercado donde se va a competir, etc.
• Comercialización: referencia al modelo de comercialización que se pretende seguir, los canales que se van a utilizar para llegar al público objetivo y datos básicos sobre el soporte de marketing que se va a desarrollar,
• Otros datos: aspectos adicionales que caractericen (secundariamente) la oferta de productos o servicios objeto del plan de negocio 

En definitiva, este apartado debe contener una descripción literaria concisa y completa que permita al lector disponer de una visión general de los productos o servicios sobre los cuales se va a desarrollar la oferta que dará soporte al negocio. La descripción debe ser clara, y más detallada cuanto menos común es el producto, de forma que si el negocio ya existe bastará una breve descripción destacando, eso sí, los aspectos diferenciales. Si el negocio no existiera o fuera novedoso, el detalle en la descripción de los productos deberá ser, lógicamente, más prolija.