domingo, 18 de junio de 2017
Impuesto sobre Transimisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados
https://www.youtube.com/watch?v=gbop8U-UJ_Q
Nuevas formas de financiación empresarial
Crowdfunding
Dos vías novedosas de financiación para que los proyectos empresariales puedan llegar a ver la luz y no quedarse en una simple idea guardada en un cajón. El crowdfunding consiste en la financiación colectiva, es decir, se basa en la aportación económica de muchas personas para financiar un proyecto de cualquier naturaleza. Además de pueden identificar hasta cuatro formas de crowdfunding según la Asociación Española de Crowdfunding: de donación, de inversión, de recompensa o incluso de préstamo. Según esta asociación, este modelo de financiación consiguió que 1,2 millones de proyectos pudiesen convertirse en realidad en todo el mundo y sin que supusiese ningún coste para los entes públicos. En España en 2013 se estima que la recaudación obtenida a través de este sistema fue de 19 millones de euros.
Business Angels
Se trata de un inversor particular, ya sea persona física o jurídica, que decide aportar capital principalmente, aunque también pueden aportar experiencia y una red de contactos. Se trata de una inversión privada en empresas que están en una fase de desarrollo o bien en una fase ya de expansión y crecimiento. Esta figura cubre la falta de financiación que un emprendedor puede tener en los pasos iniciales del proyecto. Según un informe de Venture Capital, en 2013 los business angels en España realizaron en España una inversión de 21,2 millones de euros junto con las aceleradoras-incubadoras de empresas, lo que supone el doble de volumen de inversión que en 2012.
P2P y créditos rápidos
Esta forma de obtener financiación está encaminada a una escala menor, es decir, a personas que necesitan un préstamo y a personas que buscan una forma de invertir su dinero. El P2P, acrónimo de peer to peer, se basa en empresas y plataformas que ponen en contacto a inversores con dinero y emprendedores con ideas. Las entidades de intermediación gestionan este tipo de préstamos; los solicitantes deben exponer para qué se quiere el dinero y su situación financiera.
Los créditos rápidos son otra opción de cara a necesidades urgentes y por importes más pequeños. Su propio nombre indica velocidad a la hora de realizar los trámites y se consigue evitar el papeleo que es necesario cuando el crédito se solicita a una entidad bancaria tradicional. En 24 horas se puede tener el dinero en la cuenta, eso sí, el importe máximo suele ser de 600 euros. Son una opción para ponerle solución a situaciones urgentes y en los que hay que tener muy en cuenta el plazo y los intereses marcados.
Dos vías novedosas de financiación para que los proyectos empresariales puedan llegar a ver la luz y no quedarse en una simple idea guardada en un cajón. El crowdfunding consiste en la financiación colectiva, es decir, se basa en la aportación económica de muchas personas para financiar un proyecto de cualquier naturaleza. Además de pueden identificar hasta cuatro formas de crowdfunding según la Asociación Española de Crowdfunding: de donación, de inversión, de recompensa o incluso de préstamo. Según esta asociación, este modelo de financiación consiguió que 1,2 millones de proyectos pudiesen convertirse en realidad en todo el mundo y sin que supusiese ningún coste para los entes públicos. En España en 2013 se estima que la recaudación obtenida a través de este sistema fue de 19 millones de euros.
Business Angels
Se trata de un inversor particular, ya sea persona física o jurídica, que decide aportar capital principalmente, aunque también pueden aportar experiencia y una red de contactos. Se trata de una inversión privada en empresas que están en una fase de desarrollo o bien en una fase ya de expansión y crecimiento. Esta figura cubre la falta de financiación que un emprendedor puede tener en los pasos iniciales del proyecto. Según un informe de Venture Capital, en 2013 los business angels en España realizaron en España una inversión de 21,2 millones de euros junto con las aceleradoras-incubadoras de empresas, lo que supone el doble de volumen de inversión que en 2012.
P2P y créditos rápidos
Esta forma de obtener financiación está encaminada a una escala menor, es decir, a personas que necesitan un préstamo y a personas que buscan una forma de invertir su dinero. El P2P, acrónimo de peer to peer, se basa en empresas y plataformas que ponen en contacto a inversores con dinero y emprendedores con ideas. Las entidades de intermediación gestionan este tipo de préstamos; los solicitantes deben exponer para qué se quiere el dinero y su situación financiera.
Los créditos rápidos son otra opción de cara a necesidades urgentes y por importes más pequeños. Su propio nombre indica velocidad a la hora de realizar los trámites y se consigue evitar el papeleo que es necesario cuando el crédito se solicita a una entidad bancaria tradicional. En 24 horas se puede tener el dinero en la cuenta, eso sí, el importe máximo suele ser de 600 euros. Son una opción para ponerle solución a situaciones urgentes y en los que hay que tener muy en cuenta el plazo y los intereses marcados.
Fuentes de financiación internas
¿Qué es?
La
financiación interna, o autofinanciación, se realiza con los recursos
generados por la empresa que tienen su origen en su propia actividad
mercantil y que no han sido distribuidos o repartidos entre los socios o
propietarios de la sociedad. Con estos fondos la empresa puede
financiar inversiones sin tener que recurrir al endeudamiento o a los
propios socios de la empresa.
Se suelen distinguir dos clases:
- Autofinanciación de enriquecimiento: es la que se refiere a aquella parte del resultado del ejercicio que no se distribuye entre los accionistas, es decir, que pasa a formar parte de las reservas de la empresa. Desde un punto de vista contable recibe el nombre de "reservas".
- Autofinanciación de mantenimiento: se deriva de la amortización que se constituye para sustituir el inmovilizado en el futuro. Está constituida por los recursos que se destinan al mantenimiento de la capacidad productiva de la empresa: las amortizaciones y las dotaciones a las pérdidas por deterioro.
La
primera de ellas no tiene limitación temporal en su disponibilidad,
mientras que la segunda financia a la empresa durante el tiempo en que
no se produzca la contingencia para la cual se dotaron.
¿Cuándo recurrir a esta fuente de financiación?
Cuando
la empresa ya está en funcionamiento y su actividad genera resultados
económicos positivos, es conveniente recurrir a la autofinanciación, ya
que:
· Proporciona mayor independencia.
· La
tesorería va más desahogada, puesto que no debe soportar unos pagos
correspondientes a la devolución de los recursos de otros.
· No requiere ni garantías ni avales.
· No tienen un plazo de devolución específico.
· Permite una estructura del balance sólida.
· Es una fuente de financiación barata.
Entre los inconvenientes que presenta la autofinanciación tenemos que:
· Los beneficios no repartidos entre los accionistas destinados a constituir reservas no son deducibles fiscalmente.
· Cuando
lleva a una acumulación excesiva es contraria al propio espíritu del
contrato de sociedad, ya que no se remunera a los accionistas su
aportación a la Sociedad.
· Los recursos son limitados.
· La autofinanciación, a veces, puede llevar a que se realicen inversiones poco rentables, ya que no se valora su coste.
· La
autofinanciación puede impedir que se realicen inversiones rentables,
ya que cuando surge la necesidad de inversión, la empresa puede no
disponer de recursos suficientes.
· La autofinanciación, al disminuir los dividendos, disminuye la rentabilidad de las acciones.
Lo
ideal es que la autofinanciación de enriquecimiento sea superior a la
autofinanciación de mantenimiento para que la empresa pueda fortalecerse
al renovar sus inversiones y no perder poder adquisitivo.
A continuación pasamos a desarrollar brevemente las siguientes fuentes internas de financiación:
· Autofinanciación de enriquecimiento: Reservas.
· Autofinanciación de mantenimiento: Fondos de amortización y dotación a las pérdidas por deterioro.
Dilema entre autofinanciación y financiación externafinanciación y
Diferencias entre financiación interna y externa
Antes de comenzar con la contraposición de ambas formas de financiación, recordemos en qué consisten. Mientras que la financiación interna es la que procede de los recursos propios de la empresa, generalmente beneficios obtenidos y no repartidos, la financiación externa es la que se obtiene de otras fuentes que no pertenecen a la empresa.Beneficios e inconvenientes
Comencemos con la financiación interna. Acudir a la financiación interna lleva implícito un importante coste de oportunidad, ya que siempre quedarán en el tintero otras opciones para las que se podía haber utilizado esta financiación.Además, al utilizar la financiación interna no es necesario contar con una aprobación exterior, lo que puede ser una ventaja por la independencia y la buena solvencia financiera que ello supone, pero también puede ser un inconveniente al no haber ningún agente externo que valore si el uso que se va a dar a la financiación va a ser rentable o no.
Aunque a priori pueda parecer que el escenario ideal es aquel en el que no hay que recurrir a fuentes de financiación externas, hay que hacer algunas matizaciones, ya que si utilizar financiación interna supone quedarse sin recursos propios para afrontar el día a día en el corto plazo, es mejor recurrir a otras fuentes de financiación alternativas.
De hecho, normalmente es muy difícil contar con unos recursos propios tan abundantes que permitan financiar un determinado proyecto o una determinada inversión. Por ello, la mayoría de las veces es necesario acudir a fuentes de financiación externas.
El inconveniente de utilizar fuentes de financiación externa es que vienen acompañadas de un coste, por lo que es de vital importancia hacer una valoración previa. En esta valoración hay que tener en cuenta las diferentes posibilidades de financiación que están al alcance de la empresa y cuáles son las que tienen mejores resultados haciendo un análisis coste-beneficio, como es el caso del factoring
Por tanto, siempre y cuando se disponga de financiación interna, lo ideal es combinar ambas formas de financiación, para no agotar los recursos propios pero tampoco depender por completo de la financiación ajena.
Equilibrio entre inversiones y financiaciones
Los equilibrios patrimoniales o financieros surgen al comparar las masas
patrimoniales que forman la Estructura Financiera (Pasivo) y la estructura Económica
(Activo) de la empresa y concretamente al analizar la posición que ocupan los elementos que forman el patrimonio.
Este equilibrio se mide a través del cálculo del llamado FONDO DE ROTACIÓN o FONDO DE MANIOBRA, y da la información sobre el grado de adecuación de la estructura financiera (pasivo + neto) a las inversiones (activo no corriente + activo corriente). En cierta medida, esta técnica permite realizar un estudio de la liquidez que presenta la empresa e informa de las posibilidades que esta tiene de poder hacer frente a las deudas a corto plazo.
El Fondo de Maniobra puede calcularse de dos formas:
FM = Activo Corriente – Pasivo Corriente
FM= Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente – Activo No Corriente
− Cuando el FM es positivo (AC>PC), significa que parte del activo circulante está siendo financiado con recursos permanentes (propios y ajenos a largo plazo), lo que indica que la empresa mantiene un correcto equilibrio financiero.
− Por el contrario, un FM negativo (AC>PC) implica que parte del inmovilizado está siendo subvencionado con deudas a corto plazo, lo cual señala un desequilibrio financiero.
Se pueden dar los siguientes equilibrios o desequilibrios financieros:
EQUILIBRIO FINANCIERO TOTAL: Cuando el Activo No Corriente y el Activo Corriente están totalmente financiados por los recursos propios o neto patrimonial. No existe endeudamiento; todo el activo está siendo financiado por recursos propios (Activo=Neto).
EQUILIBRIO FINANCIERO NORMAL o SITUACIÓN FINANCIERA NORMAL: Cuando todo el Activo No Corriente y parte del Activo Corriente están íntegramente financiados por recursos propios y por recursos ajenos a L/P.
DESEQUILIBRIO FINANCIERO A C/P o DE SUSPENSIÓN DE PAGOS: Cuando una parte del Activo No Corriente está siendo financiado con recursos ajenos a c/p (pasivo corriente) además de financiar al Activo Corriente. Esta situación puede desembocar en la suspensión de pagos, pues cuando tengamos que hacer frente al pago de la parte del Activo No Corriente que está financiando con recursos a c/p, tendremos problemas de liquidez.
DESEQUILIBRIO FINANCIERO A L/P o SITUACIÓN FINANCIERA INESTABLE: Cuando el Activo está financiado íntegramente por recursos ajenos (el neto o los recursos propios no existen). Existen importantes problemas de solvencia, lo que llevará aparejado el inicio de un proceso de concurso de acreedores; la liquidación de los activos será el mecanismo con el que los administradores judiciales harán posible que los acreedores de la empresa puedan hacer efectivas sus deudas con la misma.
CASH-FLOW o FLUJO DE CAJA. Si desde un punto financiero es la diferencia entre los cobros y los pagos de la empresa durante un ejercicio (cobros – pagos), desde un punto económico es la suma de los beneficios y las amortizaciones de un ejercicio económico (beneficios + amortizaciones). Este Flujo de caja económico nos da una estimación de la capacidad de autofinanciación de la empresa ya que mide la capacidad de la empresa para generar recursos susceptibles de utilizarse en autofinanciación.
Buen, ya hemos tratado todos los conceptos de este punto. Espero que os haya quedado claro. Si tenéis alguna duda, dejadlo en los comentarios.
Este equilibrio se mide a través del cálculo del llamado FONDO DE ROTACIÓN o FONDO DE MANIOBRA, y da la información sobre el grado de adecuación de la estructura financiera (pasivo + neto) a las inversiones (activo no corriente + activo corriente). En cierta medida, esta técnica permite realizar un estudio de la liquidez que presenta la empresa e informa de las posibilidades que esta tiene de poder hacer frente a las deudas a corto plazo.
El Fondo de Maniobra puede calcularse de dos formas:
FM = Activo Corriente – Pasivo Corriente
FM= Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente – Activo No Corriente
− Cuando el FM es positivo (AC>PC), significa que parte del activo circulante está siendo financiado con recursos permanentes (propios y ajenos a largo plazo), lo que indica que la empresa mantiene un correcto equilibrio financiero.
− Por el contrario, un FM negativo (AC>PC) implica que parte del inmovilizado está siendo subvencionado con deudas a corto plazo, lo cual señala un desequilibrio financiero.
Se pueden dar los siguientes equilibrios o desequilibrios financieros:
EQUILIBRIO FINANCIERO TOTAL: Cuando el Activo No Corriente y el Activo Corriente están totalmente financiados por los recursos propios o neto patrimonial. No existe endeudamiento; todo el activo está siendo financiado por recursos propios (Activo=Neto).
EQUILIBRIO FINANCIERO NORMAL o SITUACIÓN FINANCIERA NORMAL: Cuando todo el Activo No Corriente y parte del Activo Corriente están íntegramente financiados por recursos propios y por recursos ajenos a L/P.
DESEQUILIBRIO FINANCIERO A C/P o DE SUSPENSIÓN DE PAGOS: Cuando una parte del Activo No Corriente está siendo financiado con recursos ajenos a c/p (pasivo corriente) además de financiar al Activo Corriente. Esta situación puede desembocar en la suspensión de pagos, pues cuando tengamos que hacer frente al pago de la parte del Activo No Corriente que está financiando con recursos a c/p, tendremos problemas de liquidez.
DESEQUILIBRIO FINANCIERO A L/P o SITUACIÓN FINANCIERA INESTABLE: Cuando el Activo está financiado íntegramente por recursos ajenos (el neto o los recursos propios no existen). Existen importantes problemas de solvencia, lo que llevará aparejado el inicio de un proceso de concurso de acreedores; la liquidación de los activos será el mecanismo con el que los administradores judiciales harán posible que los acreedores de la empresa puedan hacer efectivas sus deudas con la misma.
CASH-FLOW o FLUJO DE CAJA. Si desde un punto financiero es la diferencia entre los cobros y los pagos de la empresa durante un ejercicio (cobros – pagos), desde un punto económico es la suma de los beneficios y las amortizaciones de un ejercicio económico (beneficios + amortizaciones). Este Flujo de caja económico nos da una estimación de la capacidad de autofinanciación de la empresa ya que mide la capacidad de la empresa para generar recursos susceptibles de utilizarse en autofinanciación.
Buen, ya hemos tratado todos los conceptos de este punto. Espero que os haya quedado claro. Si tenéis alguna duda, dejadlo en los comentarios.
sábado, 17 de junio de 2017
¿Porque son importantes las finanzas? ¿Que es un directivo financiero?
El director financiero tiene la
responsabilidad de supervisar y administrar informes financieros,
carteras de inversión, la contabilidad y todo tipo de análisis
financiero de la empresa. Además, debe supervisar las estrategias de
gestión de efectivo como también el área regulatoria del emprendimiento.
Tiene
el compromiso de administrar acertadamente el flujo de dinero de una
organización, mediante la supervisión de los balances, estado de
pérdidas y ganancias, y el modelo costos e ingresos.
Las
responsabilidades también comprenden el desarrollo de una estrategia
financiera eficiente. La misma debe esclarecer todos los aspectos
financieros de la organización, cumpliendo con el objetivo de minimizar
los costos y maximizar los beneficios. Asimismo, está a cargo de tomar
decisiones presupuestarias y la de desarrollar la planificación
financiera de la operativa.
El
director financiero debe estar bien capacitado en los aspectos técnicos
de cualquier tipo de decisión financiera que la empresa tome. Para ello,
la Corporación Interamericana de Inversiones (CII) señala la
importancia de contar con un profesional que tenga profundo conocimiento
de las regulaciones y casos de litigios legales. Los elementos claves
de la gestión financiera son:
- Planificación financiera
- Control financiero
- Toma de decisiones financieras
- Planificación financiera
Plan de acción
Qué es un plan de acción?
En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:
- ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
- ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
- ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
- ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
- Comunicación (¿Quién debería saber qué?)
¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?
El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de acción es..:- Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?
- Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?
- Actual? El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?
Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de acción. Estas razones incluyen:
- Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener hechos.
- Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
- Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
- Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
- Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que necesitan hacer.
¿Cuándo debe crear un plan de acción?
Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso. No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.
¿Cómo escribir un plan de acción?
Preparando su plan.
Determinar qué gente y sectores de la comunidad deberían ser modificados e involucrados en el descubrimiento de soluciones. Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de Acción), ustedes podrían ya haber realizado esto, cuando se estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aquí, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicación, negocios de la comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jóvenes y organizaciones de servicios sociales, las de salud, y otras.Usted podría preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de acción, incluyendo:
- Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.)
- Personas que estén directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podrían ser involucrados en planear una coalición, al tratar de reducir el abuso de sustancias en adolescentes).
- Miembros de las organizaciones de base de la localidad.
- Miembros de varios grupos étnicos y culturales en su comunidad.
- Personas quienes usted sepa estén interesadas en el problema.
- Recién llegados, o gente joven de la comunidad que aún no esté involucrada.
Convocar un grupo de planificación de la comunidad para estructurar el plan de acción. Este podría ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted está organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comité de planificación tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debería parecerse a las personas que están más afectadas por el problema.
Una vez que todos estén presentes, repase los siguientes puntos de su organización:
- La visión
- La misión
- Los objetivos
- Las estrategias
- Los objetivos y los agentes de cambio (por ejemplo: jóvenes, padres, clero)
- Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).
Los miembros de la iniciativa comunitaria querrán determinar:
- Qué acción o cambio ocurrirá,
- Quién lo llevará a cabo,
- Cuándo tomará lugar, y por cuánto tiempo,
- Qué recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,
- Comunicación (quién sabrá qué).
Establecimiento del presupuesto
El contexto más común para muchas Pymes es que la solución de las
situaciones se den conforme éstas se presentan, lo que conlleva a estar
sólo “apagando fuegos” o resolviendo crisis, sin poder atacar la raíz de
los problemas.
La forma más sencilla de solucionar de raíz problemas prioritarios para la organización o la empresa es simplemente dividirlo en partes. Esto es posible mediante el diseño de un pequeño Plan de Acción que elabore el equipo de la empresa.
Aquí te enseñamos una simple receta para elaborar un plan de acción. Toma nota:
1. Define los objetivos
Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes iniciar un plan de acción si no sabes lo que quieres lograr con él ni en cuanto tiempo.
2. Detalla las estrategias
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. Éstas deben mostrar el camino que se seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.
3. Plantea las tareas
Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.
4. Elabora una Carta Gantt
Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.
5. Designa responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que están involucrados en la elaboración del plan de acción.
6. Ejecuta el plan
Ahora puedes proceder a la ejecución del plan de acción. Cada responsable ya sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.
La forma más sencilla de solucionar de raíz problemas prioritarios para la organización o la empresa es simplemente dividirlo en partes. Esto es posible mediante el diseño de un pequeño Plan de Acción que elabore el equipo de la empresa.
Aquí te enseñamos una simple receta para elaborar un plan de acción. Toma nota:
1. Define los objetivos
Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes iniciar un plan de acción si no sabes lo que quieres lograr con él ni en cuanto tiempo.
2. Detalla las estrategias
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. Éstas deben mostrar el camino que se seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.
3. Plantea las tareas
Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.
4. Elabora una Carta Gantt
Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.
5. Designa responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que están involucrados en la elaboración del plan de acción.
6. Ejecuta el plan
Ahora puedes proceder a la ejecución del plan de acción. Cada responsable ya sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.
Plan de acción
El contexto más común para muchas Pymes es que la solución de las
situaciones se den conforme éstas se presentan, lo que conlleva a estar
sólo “apagando fuegos” o resolviendo crisis, sin poder atacar la raíz de
los problemas.
La forma más sencilla de solucionar de raíz problemas prioritarios para la organización o la empresa es simplemente dividirlo en partes. Esto es posible mediante el diseño de un pequeño Plan de Acción que elabore el equipo de la empresa.
Aquí te enseñamos una simple receta para elaborar un plan de acción. Toma nota:
1. Define los objetivos
Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes iniciar un plan de acción si no sabes lo que quieres lograr con él ni en cuanto tiempo.
2. Detalla las estrategias
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. Éstas deben mostrar el camino que se seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.
3. Plantea las tareas
Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.
4. Elabora una Carta Gantt
Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.
5. Designa responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que están involucrados en la elaboración del plan de acción.
6. Ejecuta el plan
Ahora puedes proceder a la ejecución del plan de acción. Cada responsable ya sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.
La forma más sencilla de solucionar de raíz problemas prioritarios para la organización o la empresa es simplemente dividirlo en partes. Esto es posible mediante el diseño de un pequeño Plan de Acción que elabore el equipo de la empresa.
Aquí te enseñamos una simple receta para elaborar un plan de acción. Toma nota:
1. Define los objetivos
Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes iniciar un plan de acción si no sabes lo que quieres lograr con él ni en cuanto tiempo.
2. Detalla las estrategias
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. Éstas deben mostrar el camino que se seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.
3. Plantea las tareas
Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.
4. Elabora una Carta Gantt
Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.
5. Designa responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que están involucrados en la elaboración del plan de acción.
6. Ejecuta el plan
Ahora puedes proceder a la ejecución del plan de acción. Cada responsable ya sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.
Selección de las estrategias
Paso 1. El concepto de estrategia
El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un término muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición para el autor de este ensayo es la siguiente:“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson y Strickland)Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
Paso 2. Nivel de la estrategia
En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización se va a aplicar la estrategia y a quiénes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuáles son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:- Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%;
- Un nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos; y
- Finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa). Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia son exclusivos para compañías de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas.
Paso 3. Pensamiento del estratega
El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización.”(Ohmae, p.13) Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito y una misión estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones sinceras y desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estrategico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.
Paso 4. Valoración de la estrategia
Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y selección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.
La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben buscar que sus accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección, se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión y análisis de sensibilidad.
En el análisis de factibilidad se busca saber si la organización tiene los recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, además es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización? y además es necesario estimar un retorno sobre la inversión.
Conclusiones
No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difícil que su estrategia sea imitable siendo el lcapital intelecutual el mejor recurso para conseguirlo.Para definir el nivel en el cual se va a desarrollar la estrategia es necesario que los empleados de la organización sepan sus funciones y obligaciones y cuán involucrados están en el desarrollo de la estrategia, ergo tienen que trabajar de manera conjunta para lograr que los objetivos se cumplan.
El pensamiento estratégico, debe ser inculcado entre todos los participantes del plan estratégico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar soluciones para resolver los problemas que se presenten y así lograr los objetivos de largo plazo.
La selección de estrategias implica un análisis cuantitativo y cualitativo para ver cuál es la más rentable para la organización, es necesario hacer estimaciones sobre su consecuencia futura para lograr una mejor toma de decisiones.
Mensaje final
La selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando con ella se logre una posición competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve la organización. Es necesario romper con el status quo, llegar a cumplir la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas.jueves, 15 de junio de 2017
Sistema de control y plan de contingencia
El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A
través de este control se pretende detectar los posibles fallos y
desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para
poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departa- mento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
• Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor…).
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Nuestro posicionamiento en la red.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
• Ratios de ingresos por pedido.
• Etcétera.
Por último, solo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feedback correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.
De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departa- mento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
• Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor…).
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Nuestro posicionamiento en la red.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
• Ratios de ingresos por pedido.
• Etcétera.
Por último, solo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feedback correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.
viernes, 12 de mayo de 2017
Establecimiento del presupuesto
¿Cómo determina una compañía su presupuesto de promoción?
Examinaremos cuatro métodos comunes que se emplean para fijar el presupuesto total de publicidad: el método costeable, el método de porcentaje de ventas, el método de paridad competitiva y el método de objetivo y tarea.
Método costeable:
Fijar el presupuesto de promoción en el nivel que en opinión de la gerencia, la compañía puede pagar.
Método de porcentaje de ventas:
Determinar el presupuesto de promoción como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas, o como un porcentaje del precio de venta unitario.
Método de paridad competitiva:
Establecer el presupuesto de promoción igualando los gastos de los competidores.
Creación del presupuesto de promoción (1) definiendo objetivos específicos; (2) determinando las tareas que deben efectuarse para alcanzar esos objetivos; y (3) estimando los costos de realizar dichas tareas. La suma de estos costos es el presupuesto de promoción propuesto.
Establecimiento de la mezcla de promoción
La compañía debe dividir el presupuesto de promoción total entre las principales herramientas de promoción: publicidad, ventas personales, promoción de ventas y relaciones públicas. Las herramientas de promoción se deben fusionar cuidadosamente para formar una mezcla de promoción coordinada. Las compañías incluso dentro de una misma industria, difieren mucho en cuanto al diseño de sus mezclas de promoción.
Publicidad
Implica una interacción personal entre dos o más personas, de manera que cada persona pueda observar las necesidades y características de la otra y pueda hacer ajustes rápidos.
Permiten que surjan toda clase de relaciones, que varían desde relaciones de venta práctica, hasta una profunda amistad personal.
El vendedor efectivo piensa en los intereses de los clientes, con el fin de crear una relación de largo plazo.
Examinaremos cuatro métodos comunes que se emplean para fijar el presupuesto total de publicidad: el método costeable, el método de porcentaje de ventas, el método de paridad competitiva y el método de objetivo y tarea.
Método costeable:
Fijar el presupuesto de promoción en el nivel que en opinión de la gerencia, la compañía puede pagar.
Método de porcentaje de ventas:
Determinar el presupuesto de promoción como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas, o como un porcentaje del precio de venta unitario.
-Ventajas
-Desventajas
-Desventajas
Es sencillo de usar.
Ayuda en la administración a entender las relaciones entre los gastos de promoción, el precio de venta y la ganancia por unidad.
Desventajas
Considera que las ventas son la causas de la promoción y no el resultado
El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos, más que en las oportunidades.
Puede impedir el gasto mayor que en ocasiones es necesario para mejorar una disminución en las ventas.
Es difícil hacer planes a largo plazo, por cuanto el presupuesto varía según las ventas cada año.
No proporciona ninguna base para seleccionar un porcentaje específico.
El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos, más que en las oportunidades.
Puede impedir el gasto mayor que en ocasiones es necesario para mejorar una disminución en las ventas.
Es difícil hacer planes a largo plazo, por cuanto el presupuesto varía según las ventas cada año.
No proporciona ninguna base para seleccionar un porcentaje específico.
Método de paridad competitiva:
Establecer el presupuesto de promoción igualando los gastos de los competidores.
Vigilan
la publicidad de los competidores, o bien obtienen cálculos de los
gastos de promoción de la industria en las publicaciones o asociaciones
del ramo y determinan su presupuestos basándose en el promedio de la
industria.
-Argumentos a favor
-Argumentos en contra
-Argumentos en contra
A Favor
Los presupuestos de los competidores representan la sabiduría colectiva de la industria.
El hecho de gastar lo mismo que los competidores impide las guerras de promociones.
El hecho de gastar lo mismo que los competidores impide las guerras de promociones.
En Contra
• No se está seguro que la competencia tenga una idea clara de cuanto se debe gastar en promoción.
• Cada compañía tiene sus necesidades diferentes en cuanto a la promoción que realizan.
Método de objetivo y tarea:• Cada compañía tiene sus necesidades diferentes en cuanto a la promoción que realizan.
Creación del presupuesto de promoción (1) definiendo objetivos específicos; (2) determinando las tareas que deben efectuarse para alcanzar esos objetivos; y (3) estimando los costos de realizar dichas tareas. La suma de estos costos es el presupuesto de promoción propuesto.
Es
el método más lógico para determinar el presupuesto de promoción, a
través del cual la compañía determina el presupuesto de promoción
basándose en lo que se quiere lograr con la promoción.
Este método de presupuesto implica:
Este método de presupuesto implica:
- Definir los objetivos específicos de la promoción.
- Determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos.
- Calcular los costos del desempeño de esas tareas.
Establecimiento de la mezcla de promoción
La compañía debe dividir el presupuesto de promoción total entre las principales herramientas de promoción: publicidad, ventas personales, promoción de ventas y relaciones públicas. Las herramientas de promoción se deben fusionar cuidadosamente para formar una mezcla de promoción coordinada. Las compañías incluso dentro de una misma industria, difieren mucho en cuanto al diseño de sus mezclas de promoción.
Publicidad
Características de la Publicidad:
-Presentación Pública
-Capacidad de Penetración
-Mayor capacidad de expresión
-Impersonalidad
Desventajas de la Publicidad:
-Es impersonal y no puede ser persuasiva como los vendedores de una compañía.
-Puede transmitir una comunicación en un sentido con la audiencia y ésta no siente que debe prestar atención o responder.
-Puede resultar muy costosa, si se requiere una publicidad a través de las redes de televisión.
Promoción de Ventas
•
Los instrumentos de la promoción de ventas son muy diversos entre ellos
podemos encontrar : cupones, concursos, premios, rebajas, etc.
• Características:
-Comunicación: captan la atención y proporcionan información acerca del producto.
-Incentivo: incorporan algún incentivo o contribución al consumidor.
-Invitación: incluyen una invitación para realizar la transacción inmediatamente.
Venta Personal
-Es
el instrumento más efectivo en ciertas etapas del proceso de compra, en
particular en la creación de preferencias, convicciones y acciones del
comprador.
• CaracterísticasImplica una interacción personal entre dos o más personas, de manera que cada persona pueda observar las necesidades y características de la otra y pueda hacer ajustes rápidos.
Permiten que surjan toda clase de relaciones, que varían desde relaciones de venta práctica, hasta una profunda amistad personal.
El vendedor efectivo piensa en los intereses de los clientes, con el fin de crear una relación de largo plazo.
Plan de acción
¿Qué es un plan de acción?
En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:
- ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
- ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
- ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
- ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
- Comunicación (¿Quién debería saber qué?)
¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?
El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de acción es..:- Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?
- Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?
- Actual? El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?
Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de acción. Estas razones incluyen:
- Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener hechos.
- Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
- Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
- Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
- Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que necesitan hacer.
¿Cuándo debe crear un plan de acción?
Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso. No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.
¿Cómo escribir un plan de acción?
Preparando su plan.
Determinar qué gente y sectores de la comunidad deberían ser modificados e involucrados en el descubrimiento de soluciones. Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de Acción), ustedes podrían ya haber realizado esto, cuando se estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aquí, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicación, negocios de la comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jóvenes y organizaciones de servicios sociales, las de salud, y otras.Usted podría preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de acción, incluyendo:
- Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.)
- Personas que estén directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podrían ser involucrados en planear una coalición, al tratar de reducir el abuso de sustancias en adolescentes).
- Miembros de las organizaciones de base de la localidad.
- Miembros de varios grupos étnicos y culturales en su comunidad.
- Personas quienes usted sepa estén interesadas en el problema.
- Recién llegados, o gente joven de la comunidad que aún no esté involucrada.
Convocar un grupo de planificación de la comunidad para estructurar el plan de acción. Este podría ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted está organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comité de planificación tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debería parecerse a las personas que están más afectadas por el problema.
Una vez que todos estén presentes, repase los siguientes puntos de su organización:
- La visión
- La misión
- Los objetivos
- Las estrategias
- Los objetivos y los agentes de cambio (por ejemplo: jóvenes, padres, clero)
- Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).
Los miembros de la iniciativa comunitaria querrán determinar:
- Qué acción o cambio ocurrirá,
- Quién lo llevará a cabo,
- Cuándo tomará lugar, y por cuánto tiempo,
- Qué recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,
- Comunicación (quién sabrá qué).
jueves, 11 de mayo de 2017
Determinación de los objetivos
Muy buenas seguidores!!! ¿Como estaís? mañana ya es viernes💕
Podemos clasificar los objetivos educativos en tres categorías:
A) Generales.
B) Específicos.
C) Operativos o de conducta.
Los objetivos específicos de las distintas áreas se derivan y son compatibles con los objetivos generales. Estos objetivos específicos son dados a conocer a los estudiantes al comienzo del curso, tanto por escrito junto con el programa de la asignatura, como de manera oral, explicados durante la presentación de la asignatura.
Además, se requiere establecer objetivos operativos que indiquen con una mayor concreción lo que se espera que los alumnos aprendan. Estos, que se establecerán para cada parte o tema que componen la asignatura, deben igualmente ser establecidos y comunicados desde el comienzo del curso, y recordados durante su desarrollo conforme se avanza en el curso.
Como expresan Gagné y Briggs (1976, pág. 31): Los objetivos de la educación consisten en las actividades humanas que contribuyen al funcionamiento de la sociedad y que pueden adquirirse por aprendizaje.
La fijación de los objetivos partirá de los más generales, para posteriormente precisar otros más concretos compatibles con los de nivel superior y coordinados entre sí.
La determinación de los objetivos sirve de reflexión para que el docente
precise sus intenciones pedagógicas, así como para que clarifique las
metas que se quieren alcanzar. Sirven de elemento de comunicación para
el resto de la comunidad universitaria, así como elemento de guía para
el estudiante y punto de comparación para determinar su nivel de
rendimiento.
Podemos clasificar los objetivos educativos en tres categorías:
A) Generales.
B) Específicos.
C) Operativos o de conducta.
Los objetivos específicos de las distintas áreas se derivan y son compatibles con los objetivos generales. Estos objetivos específicos son dados a conocer a los estudiantes al comienzo del curso, tanto por escrito junto con el programa de la asignatura, como de manera oral, explicados durante la presentación de la asignatura.
Además, se requiere establecer objetivos operativos que indiquen con una mayor concreción lo que se espera que los alumnos aprendan. Estos, que se establecerán para cada parte o tema que componen la asignatura, deben igualmente ser establecidos y comunicados desde el comienzo del curso, y recordados durante su desarrollo conforme se avanza en el curso.
Como expresan Gagné y Briggs (1976, pág. 31): Los objetivos de la educación consisten en las actividades humanas que contribuyen al funcionamiento de la sociedad y que pueden adquirirse por aprendizaje.
La fijación de los objetivos partirá de los más generales, para posteriormente precisar otros más concretos compatibles con los de nivel superior y coordinados entre sí.
Podemos clasificar los objetivos de la educación en tres categorías:
A) Conocimientos. El estudiante, al final de unos estudios universitarios, debería conocer la terminología básica de la materia, así como las leyes, principios y teorías por las que se rige la disciplina, sus aplicaciones y limitaciones. Los fenómenos más importantes a través de los modelos que los describen, así como los conceptos y la evolución histórica de los fenómenos analizados por el área de conocimiento. De la misma forma, debe conocer las relaciones con otras materias afines, así como el papel de la disciplina en la sociedad actual y las implicaciones sociales que se derivan.
B) Habilidades. Habilidad para obtener y analizar información con eficiencia, así como la capacidad de comunicarse, expresarse y establecer relaciones con profesionales de la misma u otras áreas. Igualmente, la habilidad para realizar juicios y pensar creativamente, para resolver los problemas que se le planteen. Este pensamiento creativo es de especial relevancia en las tareas de comercialización e investigación de mercados. El estudiante debe desarrollar la capacidad de adaptarse al entorno de trabajo, y hacer frente a los cambios en las técnicas y los conocimientos de la materia. De especial importancia en los últimos tiempos es la habilidad para cooperar con otros profesionales de modo creativo y eficaz, siendo esta capacidad de cooperar y trabajar en equipo un aspecto especialmente demandado por las empresas y de relevancia para el desarrollo de las nuevas estructuras organizativas empresariales y de gestión.
C) Actitudes. Un objetivo de especial relevancia es desarrollar en los estudiantes el entusiasmo por la materia, por aprender y por profundizar en los estudios. La inquietud por aprender, conocer nuevos aspectos de la disciplina y convertirse en un profesional preparado y responsable. El desarrollo de una actitud crítica ante la realidad, de coherencia en sus planteamientos y de juicio propio. El respeto a los distintos componentes de los equipos de trabajo y una orientación clara a la cooperación con otros profesionales. Así mismo, interesarlos en las repercusiones de las actuaciones del marketing en la sociedad y los individuos. Profundizar en el conocimiento de los problemas éticos, sociales y económicos, así como las relaciones de las actividades de comercialización con la sociedad y su entorno.
A) Conocimientos. El estudiante, al final de unos estudios universitarios, debería conocer la terminología básica de la materia, así como las leyes, principios y teorías por las que se rige la disciplina, sus aplicaciones y limitaciones. Los fenómenos más importantes a través de los modelos que los describen, así como los conceptos y la evolución histórica de los fenómenos analizados por el área de conocimiento. De la misma forma, debe conocer las relaciones con otras materias afines, así como el papel de la disciplina en la sociedad actual y las implicaciones sociales que se derivan.
B) Habilidades. Habilidad para obtener y analizar información con eficiencia, así como la capacidad de comunicarse, expresarse y establecer relaciones con profesionales de la misma u otras áreas. Igualmente, la habilidad para realizar juicios y pensar creativamente, para resolver los problemas que se le planteen. Este pensamiento creativo es de especial relevancia en las tareas de comercialización e investigación de mercados. El estudiante debe desarrollar la capacidad de adaptarse al entorno de trabajo, y hacer frente a los cambios en las técnicas y los conocimientos de la materia. De especial importancia en los últimos tiempos es la habilidad para cooperar con otros profesionales de modo creativo y eficaz, siendo esta capacidad de cooperar y trabajar en equipo un aspecto especialmente demandado por las empresas y de relevancia para el desarrollo de las nuevas estructuras organizativas empresariales y de gestión.
C) Actitudes. Un objetivo de especial relevancia es desarrollar en los estudiantes el entusiasmo por la materia, por aprender y por profundizar en los estudios. La inquietud por aprender, conocer nuevos aspectos de la disciplina y convertirse en un profesional preparado y responsable. El desarrollo de una actitud crítica ante la realidad, de coherencia en sus planteamientos y de juicio propio. El respeto a los distintos componentes de los equipos de trabajo y una orientación clara a la cooperación con otros profesionales. Así mismo, interesarlos en las repercusiones de las actuaciones del marketing en la sociedad y los individuos. Profundizar en el conocimiento de los problemas éticos, sociales y económicos, así como las relaciones de las actividades de comercialización con la sociedad y su entorno.
Analises de la situación DAFO
El
análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) nos
dará un diagnóstico sobre el estado de nuestra entidad tanto a nivel
interno como externo. El análisis se hace sobre dos ejes diferentes:
Con estos dos ejes, el análisis evita que olvidemos los aspectos
externos, amenudo menospreciados, y los aspectos positivos de los que ya
gozamos para que los podamos potenciar como toca.
Una vez hecho el anállisis tendremos que pasar a las acciones estratégicas: ¿Pueden nuestros puntos fuertes ayudarnos a aprovechar las oportunidades? ¿Pueden ayudarnos a encarar las amenazas?
Por eso, transformaremos el cuadro anterior en un cuadro en el que plasmaremos las estrategias que queremos seguir para mejorar nuestra situación.
- Nivel externo e interno: Tendremos en cuenta aquellas amenazas u oportunidades que vienen de fuera, así como las carencias o fortalezas de nuestra entidad a nivel interno.
- Aspectos positivos y negativos: Habrá que detectar tanto los aspectos positivos que interna y externamente nos benefician así como los aspectos negativos que nos perjudican internamente y nos amenazan externamente.
Dimensión interna:
- Puntos fuertes: ¿Qué nos diferencia de las otras entidades?, ¿Qué es lo que mejor sabemos hacer?, ¿Contamos con un equipo estable de voluntarios?, ¿Qué podemos aportar?
- Puntos débiles: ¿Tenemos los recursos técnicos y materiales que necesitamos?, ¿Qué problemas nos encontramos de forma recurrente en nuesta gestión?
- Nuestra trayectoria
- Nuestra estructura jurídica
- Nuestra estructura objetiva
- Nuestras capacidades: Lo que hacemos especialmente bien
- Los recursos de que disponemos
Dimensión externa:
- Oportunidades: ¿A qué nuevas necesidades de nuestro entorno estamos capacitados para responder? ¿Tenemos una buena imagen ya creada en nuestro entorno? ¿Somos conocidos?
- Amenazas: ¿Quién hace lo mismo que nosotros y lo hace mejor? ¿Quien hace lo mismo que nosotros y lo hace mejor? ¿Qué cambios en el entorno nos pueden perjudicar?
- La competencia.
- La relación con los proveedores y con los socios, clientes o donantes.
- Las tendencias actuales en las áreas social, económica, tecnológica, etc.
| DIMENSIÓN INTERNA | DIMENSIÓN EXTERNA | ||
| PUNTOS FUERTES | PUNTOS DÉBILES | AMENAZAS | OPORTUNIDADES |
|
|
|
|
Por eso, transformaremos el cuadro anterior en un cuadro en el que plasmaremos las estrategias que queremos seguir para mejorar nuestra situación.
| ANÁLISIS DEL ENTORNO | ||
| AMENAZAS | OPORTUNIDADES | |
| PUNTOS DÉBILES |
Estrategias de supervivencia: Corregir puntos débiles para encarar las amenazas |
Estrategias de reorientación: Aprovechar las oportunidades para corregir los puntos débiles |
|
PUNTOS FUERTES |
Estrategias defensivas: Afrontar amenazas para mantener los puntos fuertes |
Estrategias ofensivas: Aprovechar las oportunidades para mejorar los puntos fuertes |
sábado, 6 de mayo de 2017
Logística
La Logística empresarial o Administración de la Cadena de
Suministros, abarca las actividades empresariales como la distribución,
el transporte y el almacenaje. La novedad de este campo se centra en el
tratamiento coordinado de estas actividades ya que en la práctica están
estrechamente relacionadas.
https://www.youtube.com/watch?v=uyD0mPN8ALg
https://www.youtube.com/watch?v=uyD0mPN8ALg
Residuos
La primera medida que se debe considerar siempre es si
es posible generar menos residuos o aprovecharlos en otros procesos
de fabricación. Continuamente están saliendo nuevas tecnologías
que permiten fabricar con menor producción de residuos, lo que tiene
la ventaja de que los costes se reducen porque se desperdicia menos materia
prima y no hay que tratar tanto residuo. En la actualidad, en la mayor
parte de los sectores industriales, existen tecnologías limpias
y el problema es más de capacidad de invertir de las empresas y
de formación en los distintos grupos de trabajadores que de otro
tipo. Muchas empresas están reduciendo llamativamente la emisión
de contaminantes y la generación de residuos, ahorrándose
así mucho dinero.
Gestión de calidad
La calidad en la gestión nos ayuda a reducir la improvisación dentro de nuestros procesos, de tal manera que nuestro primer objetivo sea llevar a cabo procesos totalmente planificados en los que sepamos en cada momento el modo de actuar durante situaciones normales de funcionamiento o condiciones óptimas de funcionamiento o, por el contrario, cómo actuar ante una desviación de los requisitos establecidos. De la misma manera la gestión de la calidad brinda una oportunidad clave, no sólo para planificar los procesos, sino también para establecer mecanismos para el seguimiento y la mejora de los mismos.
Para mejorar la gestión de nuestras organizaciones y la calidad de los productos que fabricamos o servicios que prestamos, podemos recurrir a normas estandarizadas que nos llevan de la mano para implantar un sistema de gestión de la calidad. La norma que nos establece los requisitos para la implantación de un sistema de gestión de la calidad es la UNE-EN ISO 9001, cuya versión vigente es la del 2008.
Las ventajas de tener un sistema de gestión de la calidad pueden ser varias como la reducción de costes asociados a los procesos y productos, mejorar la imagen externa de la organización, aumentar nuestra presencia en el mercado, mejorar la satisfacción de los clientes…
En la actualidad, principalmente por los momentos de dificultades económicas por los que estamos pasando, multitud de organizaciones suprimen sus sistemas de gestión debido a la necesidad de reducción de gastos para mantener a flote sus negocios; no obstante esto puede implicar que la calidad de sus productos o servicios se vea comprometida, ya que al eliminar la gestión, eliminamos parte de la capacidad de planificación. Se podría lanzar una reflexión sobre: ¿No podríamos utilizar nuestros sistemas de gestión como una herramienta de mejora competitiva para mejorar nuestros procesos, productos y servicios? ¿Y si utilizamos nuestra gestión para la búsqueda de nuevas oportunidades o formas de reinvención de procesos para encontrar mejoras que nos impulsen en los mercados?
Control de costes
Para poder reducir los gastos de una empresa, primeramente tenemos que conocer dónde invertimos y cómo gastamos el dinero. Facturas, tickets, transferencias, todo está bajo control del departamento de contabilidad, pero esa información, ese control de costes, se debe hacer de un modo exhaustivo si se quiere aprovechar, posteriormente, mediante business intelligence, para aplicar mejoras en la empresa. A este proceso se le conoce como gestión del coste y forma parte del cuadro de mando integral de la empresa.
80651 9422
Para controlas los costes, debemos dividirlos en dos clases. Los costes directos y los indirectos.
Costes directos: son aquellos costes que pueden asignarse de manera inequívoca y directa al objeto del coste, a la actividad o proceso que los ha ocasionado, ya sea producto o servicio.
Costes indirectos: son aquellos constes que no se pueden asignar directamente a un producto o proceso, porque son consumidos por dos o más objetos de coste simultáneamente. Hay que dividir estos costes entre los diferentes objetos o servicios que se reciben o se crean, y hay que tener un criterio de imputación coherente con ellos. Este grupo es el más complicado en cuanto al control de costes y hay que saber gestionarlo correctamente.
ahorrar costes empresa
Control de costes: caso práctico
Veamos algún ejemplo de este control de costes aplicado a una empresa. Digamos por ejemplo, y ya que es un invento español, que contamos con una empresa que fabrica fregonas, con su cubo, etc. Vamos a desglosar a groso modo como tendría que funcionar su control de costes.
Empezamos por los materiales. Resulta que la empresa compra tubo de acero de 2,5 cm de diámetro para el palo a una empresa, en otra empresa, compra la fibra, tela o cuerdas que forman parte de la fregona, y la pieza de plástico que une las dos partes en otra empresa. Digamos que dicha empresa, tiene un transporte propio para ir a recoger dichas piezas, y luego las ensambla en su fábrica, y que donde hace la pieza de plástico, también se hace fabricar los cubos para el agua. ¿Qué costes son directos y cuáles no?
Digamos que lo que va a pagar por pieza, es coste directo. Es decir, mil metros de tubo cortados, más quinientos soportes para la fregona, más quinientos quilos de fibra para hacer el mocho, más quinientos cubos con su escurridor. El precio individual de cada pieza o de cada grupo son costes directos.
Pero, por ejemplo, si el transporte pasa a recoger las piezas por cada fábrica, es un coste indirecto a dividir entre todas las piezas, según los kilómetros que hay hasta cada una de las empresas proveedoras y sumar el gasto en consumo de gasoil, más el del sueldo de la persona que va a buscarlo, seguro del camión, etc. A estos costes indirectos, tenemos que sumarles el alquiler o coste de la nave donde los ensamblamos y los almacenamos, la luz empleada para la maquinaria con la que lo ensamblamos, el coste del operador que lo ensambla, incluso el coste del tiempo del administrativo que genera el albarán, el coste del que realizó la compra, y en definitiva, la parte proporcional del coste del personal que se ha involucrado en la compra y venta de ese material y producto final.
Este esquema, sin duda, se puede aplicar al control de costes de cualquier empresa industrial, pero también a cualquier otra empresa que genere otro tipos de producto, ya sean tecnológicos, virtuales, o servicios. Siempre hay un coste directo, siempre hay unos gastos generales, y algunos existen incluso aunque no estés produciendo nada en ese momento, y de un modo u otro, con el control de costes, podrás conocerlo para poder cubrirlo con los precios de venta del producto o servicio ofrecidos.
Descripción del proceso evolutivo
Describimos aquí cual ha sido la evolución de la empresa como órgano del sistema de economía capitalista o de mercado. Dicho sistema económico pasa por cuatro modelos de organización económica conocidos como: feudalismo, capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo
financiero. En cada uno la empresa ha tenido sus orígenes y su correspondiente evolución, pasando de un modelo y configuración simple a la actual situación de complejidad.
La primera etapa se caracteriza por el énfasis en la dimensión técnica y como unidad simple, es decir, orientada a una transformación primaria y artesanal de los factores y dotada de una organización sencilla.
En la segunda etapa, la empresa sigue conceptuándose como unidad simple, en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo políticoeconómico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a las sociedades anónimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad comercial o técnico económica".
El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial (el cual surge con la primera Revolución Industrial) que se caracteriza por la aplicación de maquinaria a la producción. En él, la empresa se configura como una unidad compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos jurídicos y sociales, aunque son los primeros los más relevantes, razón de que se defina como "unidad económica de producción".
La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y financiero y la generalización de la sociedad anónima. Con el aumento de la producción se expande el comercio mundial y la industrialización de las colonias de las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de las estructuras organizativas clásicas y la aparición de nuevas formas de organización descentralizadas.
Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesitó de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economía financiera, sus instituciones, mercados y operaciones.
En esta etapa se produce la separación de la propiedad y la administración y los fenómenos de concentración y de internacionalización del capital. Aspectos que configuran una nueva concepción de empresa como "unidad financiera, como unidad de decisión o de dirección", dado el
protagonismo de la administración.
Localización y dimensión
La creación de una empresa implica la toma de dos decisiones
importantes que van a condicionar su futuro:
- La localización: ¿dónde instalar nuestra empresa?, ¿en el centro de una ciudad o en las afueras?, ¿cerca o lejos de otras empresas competidoras?, etc. Esta decisión no sólo va influir en sus costes fijos y variables, sino también en el volumen de demanda de sus productos y servicios y, por lo tanto, en sus ingresos.
- La dimensión: ¿en qué instalaciones (factorías, almacenes, centros administrativos o puntos de venta) desarrollará su actividad?, ¿qué número y tipo de trabajadores serán necesarios?, etc.
Desde el punto de vista jurídico, cuando hablamos de localización
de la
empresa nos referimos a su domicilio social, que se fija
normalmente teniendo en cuenta criterios fiscales, el mercado en que se
desarrolla el grueso de la actividad de producción y ventas, la
procedencia de los
propietarios o una combinación de todos o algunos de los anteriores
criterios. Cuando hablamos de dimensión de la empresa nos referimos
al número y tamaño de sus instalaciones en un momento concreto.
Localización y dimensión son aspectos que van
íntimamente ligados, ya que la dimensión de una empresa, es decir, su
capacidad
productiva, vendrá determinada fundamentalmente por la demanda potencial
del mercado que puede atender desde la localización elegida. Además,
son dos
decisiones estratégicas (a largo plazo), pues
requieren una inversión considerable y, una vez puestas en práctica, no son
fáciles de corregir.
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